 |
Această pagină necesită categorizare. Pagina este insuficient categorizată sau nu a fost inclusă în nicio categorie tematică. |
Controlling (de la engl. "a conduce, a regla", nu "a controla") este un ansamblu de instrumente calitative şi cantitative de control care sunt introduse pentru coordonarea informaţiilor şi pentru sprijinirea proceselor de decizie, mai precis pentru management.
Definiţie
Controllingul reprezintă un set de activităţi necesare pentru a conduce şi coordona activităţile întreprinderii. Departe de a avea rolul de „control”, cu aspect punitiv, controllingul are rolul de a coordona toate procesele unei întreprinderi în scopul scăderii costurilor, maximizării încasărilor şi îndeplinirea obiectivelor strategice ale întreprinderii.
Caracteristici
Controllingul are trei caracteristici principale:
1. Se adresează întregii întreprinderi – există teoreticieni ai controllingului care plasează câte un departament de controlling lângă fiecare din departamentele de bază ale întreprinderii (financiar, personal, producţie, etc.), departamentul de controling fiind unul auxiliar; această abordare este eronată, departamentul de controlling trebuie să fie unic pentru întreaga întreprindere şi să aibă deschidere asupra tuturor activităţilor şi proceselor acelei întreprinderi
2. Este orientat către viitor – controllingul trebuie să aibă în vedere îmbunătăţirea permanentă a proceselor şi funcţiilor întreprinderii şi să ofere un sistem de avertizare timpurie asupra problemelor care pot apărea în cadrul întreprinderii, punctual, sau pe întreaga întreprinderere.
3. Este orientat spre decizie, dar nu va lua decizia – departamentul de controlling lucrează ca un consultant pentru management: el pregăteşte decizia, pregăteşte toate informaţiile de care managementul are nevoie pentru a lua decizia, dar departamentul de controlling nu va lua nici o decizie. Managementul va lua decizia pe baza datelor furnizate de departamentul de controlling. Acesta este încă un motiv care vine în sprijinul ideii că departamentul de controlling trebuie să fie unic şi să aibă în vedere toate procesele şi funcţiile întreprinderii. Din datele furnizate de departamentul de controlling, managementul va extrage acele date care-i sunt utile pentru a lua decizia (ideal ar fi ca departamentul de controlling să nu furnizeze informaţii parazitare). Înţelegem că departamentul de controlling trebuie să aibă un comportament etic privitor la datele pe care le furnizează către management: un set de date bune va duce la luarea unei decizii corecte, un set de date voit greşite va duce la luarea unei decizii eronate şi a predarea întreprinderii în mâinile concurenţei.
Toate aceste trei caracteristici se unesc prin răspunsul pe care departamentul de controlling trebuie să-l dea managementului: Suntem pe calea cea bună?
Controllingul strategic şi controllingul operativ
Din punctul de vedere al orizontului de timp, managementul are trei planuri: managementul strategic, managementul operativ şi managementul tactic. Controllingul, cel care ajută managementul în îndeplinirea obiectivelor sale, are două componente: controllingul strategic şi controllingul operativ.
Controllingul strategic trebuie să răspundă la întrebările: „Care sunt competenţele mele cheie? Unde sunt cel mai bun? Am cea mai bună structură a produselor? Mă poziţionez corect cu produsele mele?”
Prin răspunsurile la aceste întrebări, departamentul de controlling strategic ajută managementul în a-şi stabili ţintele. Odată ce s-a stabilit unde se doreşte să se ajungă, următorul pas este de a stabili cum se va face pentru a se ajunge acolo. Răspunsul la întrebarea cum este dat de managementul şi controllingul operativ.
Controllingul operativ urmăreşte realizarea planificării, analizează abaterile apărute între planificat şi realizat şi propune măsuri pentru diminuarea sau eliminarea apariţiei abaterilor similare.
În cazul unei corăbii căpitanul stabileşte ruta care trebuie urmată (în acest caz căpitanul are rolul managementului operativ), cârmaciul are ca obiectiv menţinerea corăbiei pe ruta stabilită de căpitan, analiza abaterilor cu ajutorul busolei, sextantului şi hărţii şi aducerea corăbiei în portul stabilit la data stabilită. Cârmaciul sau navigatorul nu va lua nici o decizie privind ruta corăbiei, va informa permanent căpitanul, îi va livra un set de măsuri, iar acesta va lua decizia.
Sistem de avertizare timpurie
Prin urmărirea permanentă şi cu atenţie a planificării şi prin evaluarea abaterilor, sistemul de Controlling îşi îndeplineşte funcţia de sistem de avertizare timpurie: trage semnalul de alarmă către management în momentul în care anumite elemente ale planificării nu sunt îndeplinite sistematic, sau, după evaluările făcute de controlling nici nu sunt posibil de îndeplinit cu datele din acel moment.
Departamentul de controlling are la dispoziţie mai multe instrumente pentru a-şi realiza funcţia de sistem de avertizare timpurie:
1. Analiza GAP (din engl. GAP = despărţire, separare) – această analiză arată diferenţa, distanţa dintre obiectivele strategice ale firmei şi obiectivele pe care întreprinderea le va atinge cu mijloacele pe care le foloseşte la momentul analizei.
2. Analiza ciclului de viaţă al produselor – analiza care arată ce cotă de piaţă va avea un produs care este vândut cu caracteristicile actuale faţă de cota de piaţă dorită prin strategia managementului
3. Analiza portofoliului – strâns legată de analiza de mai sus, analiza portofoliului arată ce combinaţie de produse trebuie să ofere întreprinderea pentru a-şi atinge obiectivul strategic fixat de management referitor la cota de piaţă pentru întreaga întreprindere.
4. Analiza costurilor – de departe cea mai mare componentă a sistemului de controlling, analiza costurilor are două componente:
a. Calculaţia costurilor – posibilitate de a separa costurile pe costuri fixe şi costuri variabile şi de a calcula, pentru costul fiecărui produs componenta de costuri fixe şi componenta de costuri variabile ce compun costul final.
b. Managementul costurilor – pornind de la calculaţia costurilor, managementul costurilor este un sistem care administrează aceste costuri, în scopul optimizării şi scăderii lor, inclusiv schimbarea structurală a costurilor (fixe şi variabile) în costul total al produsului.
Analiza costurilor este modalitatea prin care departamentul de controlling urmăreşte realizarea bugetelor de costuri, raportul preţ / cost şi, în final, atingerea obiectivului strategic de profit fixat de management.
Indicatori în controlling
Controllingul operează cu următorii indicatori principali:
1. Break – even point [Pragul de rentabilitate]– cantitatea de produse ce se vinde astfel încât prin încasarea preţurilor produselor, întreprinderea îşi acoperă în totalitate costurile, iar profitul este 0. Dacă întreprinderea vinde şi încasează sub această cantitate, atunci se va înregistra o pierdere. Dacă se va vinde şi se va încasa peste această cantitate, atunci întreprinderea va înregistra un profit egal contravaloarea produselor vândute şi încasate peste valoarea de break even point.
2. Cash – flow point – cantitatea de produse ce se vinde astfel încât prin încasarea preţurilor produselor, întreprinderea îşi acoperă toate costurile plătibile (ieşirile de cash).
3. Contribuţia marginală [sau 'de acoperire']– este diferenţa dintre preţul unui produs şi suma costurilor variabile pentru acel produs. Se consideră costuri variabile doar acele costuri care ar fi 0 dacă produsul sau serviciul nu s-ar fi produs şi care variază în funcţie de numărul produselor sau serviciilor.
4. Profit (din punctul de vedere al sistemului de Controlling, nu din punct de vedere contabil) – este diferenţa dintre cifra de afaceri încasată şi totalitatea costurilor (fixe şi variabile) care au apărut pentru a realiza respectiva cifră de afaceri. De asemenea, poate fi calculată ca diferenţă dintre suma contribuţiilor de acoperire ale tuturor produselor şi costurile fixe.
Svasta 23 ianuarie 2008 14:12 (EET)
Bibliografie
1. Peter R. Preißler - Controlling - 13. Auflage - Oldenburg Verlag Müunchen Wien 2007
2. Hans-Jürgen Probst - Controlling Leicht Gemacht - 4. Auflage - Redline Wirtschaft Heidelberg 2007
3. Weber J. - Einführung in das Controlling. Teil 1: Konzeptionelle Grundlagen. - 6. Auflage - Stuttgart 1997
Legături
1. Financial Management Center
2. SVASTA - Consultanţă şi training în management
3. Asociaţia Consultanţilor în Management din România
- Vezi şi: Instrument